第七百四十五章 斤斤计较的性格(2/3)

员还是仍然留在p部里面，当装货员装好货后就由送货员押车送出去，这样也没什么问题，还能减少点时间。但是刘经理的意思是有时会出现同时发两车货的情况，而且以前四个人都属于p部，四人之间也有了默契，出了什么问题四个人都会相互帮忙则没什么问题。但要是当把四人分部门后，如果之后碰到装货忙的情况，希望两个送货员要帮忙装货的时候，那都不在一个部门，有时候来不急帮忙就。其实我认为这也没什么问题，真要是分了部门，双方分配好时间那问题就没什么大的了。

后面贺经理又列了十多个细节问题给我裁决，如在什么情况下出货员才去帮忙，谁在里面拉，谁在车上装等等。我一看，就有些恼火了，就在几个月前的组织结构变革上，我只编制了《部门工作职能表》，调整了几十项职能，分了各个部门经理，希望各部门自己按职能表规定的自行沟通协调。两个月的时间各部门就交接得妥当，只有一些重要的规定不清的问题才拿到总经理处裁决。可是没想到这种鸡毛蒜皮的事也拿到总经理那协调，这种细节部门经理完全可以协调好。我仔细看了这些细节，发现贺经理太斤斤计较了，别说小公司，即使是大公司也没规定得这么细，还需要团队合作，于是提醒她一句：适当地吃点亏是福！同时又批评刘经理谈事情注意态度，有不同意见不可以甩门就走，要大家商量好了好好的谈，不要因为一点小事情就发火，大闹起来。后来，我把这件事让她们各自的部属自己协调好。在这件事上，我发现贺经理太精明过头了，事事都斤斤计较、小家子气的，这就有是典型的小市民心态了。

我发现，贺经理做一件事情是可以做得比较好，但是贺经理那斤斤计较的性格，使没汇报一件事情一天要向我汇报多次，那种罗嗦简直让人受不了，我不喜欢因为一点鸡毛蒜皮的事也要向上级汇报，但是从来不向上级汇报和鸡毛蒜皮的事都向上级汇报，这事情属于两个极端上。我一般也是在重要的人事和财务问题上才会向老板汇报，新来的钱经理，则从不向我汇报任何工作。后来几次这种类似事件后，我和贺经理谈了一次话，我问贺经理：以前她的上司对她的评价是什么。贺经理抬起头回答：能干，但是精明过头。我说：“没错了，太精明是一个极端，太糊涂也是一个极端，你很聪明，但聪明过头了就成了精明，如果你能适当少点精明和计较，你会更有前途的。”

新进来的一批员工，还有老员工、和上上一批进来的新员工、不管是第一批进来的，还是第二批进来的，他们都有着各种在不同企业的文化烙印，都带着以前在别企业工作的习惯和习性。所以企业招人时可以要求应聘者要“认同企业文化”，但是这句话说起来容易，做起来非常难，因为企业文化是个无影无踪纯精神意识形态的东西，而人又是有思想的，还有不同的生活、学习、工作背景，从这些事情反映到具体的一些事情里面，这种矛盾冲突就出现了。

比如有的员工只尊重自己的上司，不尊重别的部门的上司，在公共场合和其他部门上司大吵；有的新员工进来看到问题较多，看到老员工在指导他们的时候就说：“在我们原来公司是如何如何做，不用你来教”。这时老员工马上接上话头：“那你原来公司这样好，那你为什么要来我们公司？”这下就弄得双方都不愉快了。所以我对新进的人员通常是较为关心一些，因为这些新进来的人员刚进到一家公司的前一两个月，他们的不安定感最强，生怕自己做不好，还有把自己以前的习惯带到这边来。所以，我会不时的找找他们谈谈工作，和聊聊自己的经验什么的。这时有的人就认为我偏心。导致会议上互相攻击、指责、推卸责任的情况也多了起来，做错了事情也不先自我检讨就对其他部门提建议了。这样照成各部门相互猜疑的也多了，要是谁进了我办公室多呆一会儿，其他人就会认为是在打小报告，然后那个那个关系没多好的就会以为