第二百零二节 当老师(2/3)

徐雷蒙回答说：“你理解得很对。经理人不能在年初设定目标之后就什么都不管了，到年底就直接进行年度考核了；而是要在平时的工作中，跟踪目标的进展情况，给下属恰当的反馈。的确，‘赞扬’是‘反馈’的一种，而且是最重要的一种。大家都知道，正面的反馈?——赞扬，起着非常神奇的激励作用，它也是一门有原则可以遵循的艺术，要求大家要做得越具体越好、越真诚越好。接下来我要讲的第三个层次是‘身教型经理’，有人了解过这种领导者吗？”

“我们中国人有句老话：‘言传不如身教’。我觉得你说的‘身教型经理’应该是以身作则、亲自示范给别人看、靠成果来说服下属的，是这样的吗？”有位干部站起来回答说。

“你说得非常对！确实，做示范是这一类经理人的基本特征。他们自己有意识地‘做’示范，而且还要求下属有意识地‘看’示范。‘身教型经理’让下属更加直观、生动地受到教育，更加容易打动人心。跟示范紧密联系的是出成果，对下属员工来说成果是最好的激励手段。‘身教型经理’凭借自己卓越的修养、高超的领导手段，带领着下属员工获得让人激动的成果。通过这种成就感，让追随者紧紧地跟着自己的步伐，受到了良好的激励。下面，我要说的第四个层次是‘请教型经理’。”

“怎么请教也变成了提高领导力的手段了？”大家表示听不明白。

徐雷蒙笑呵呵地说：“大家先不要着急，听我慢慢说下去。前面三个层次的经理们都站在一个非常高的位置上，明确地告诉下属：‘我知道做什么、怎么做’、‘我来告诉你怎么做？’，大家看得出来：这三个层次的经理管理的成份多于领导的成分。而‘请教型经理’以一个很低的姿态，发动下属员工解决难题，经常问：‘你觉得应该怎么做？’”

“为什么领导者要请教自己的下属应该怎么做？这样不是让自己失去了权威了吗？”有人直截了当地说出自己心里的疑惑。

“大家知道，领导力是动员下属员工解决难题；而且大家也知道，难题是没有显而易见的正确答案的，要解决这些难题还需要下属员工本身。在这个时候领导不仅说自己不知道，而且会把重点转移到下属员工身上，问另一个问题：‘你们觉得应该怎么做？’。在这个层次上的经理，已经开始重点往培养员工的角度转移了。”　　徐雷蒙解释道。

“哦，原来是这样的！”大家恍然大悟。

“‘请教型经理’不仅仅要问他的下属员工应该怎么做，甚至有些时候会主动说在某件事情上‘我错了’。只有真正愿意说‘我错了’的经理人，才会真正做到请教。人都不是圣贤，肯定会有出错的时候，领导者要勇于面对自己的失误，坦诚承认自己的过错，说一声‘我错了’，这样做既能建立跟下属员工更好的关系，又能让自己更好地向员工请教。另外还有一句话就是‘请你教教我’，从字面上直接的理解就是请对方教自己。不管是上级、平级还是下级，勇敢的领导者不怕暴露自己的无知、勇于不耻下问，这样的行为是值得表扬的。你通过请教下属员工，其实也是帮他理清思路、总结经验；帮助他学习的一个过程，反过来说也是你在教他的过程。”

张帆总结说：“学习的几个层次是：听懂了，不会做；会做了，不会教；又会做又会教人。领导者让自己的下属员工达到‘教人’的地步，实际上也在培养那个名下属员工成才。在这个时候你不仅仅是在培养追随者，更是培养出新一代的领导者。”

“张总说得很对！接下来我要说当老师的第五个层次是‘传教型经理’。要真正成为培养领导者的领导者，必须学会传教，这是领导者当老师的最高层次。在这个层次上的经理人跟传教士一样，把价值观、意义传递下去，带领着别人共同修行。‘传教型经理’关心三件事情：意义、价值观、教育员工。管理型