第一百九十七节 走动式管理(1/3)

在进行了一系列目标制定、行动计划制定、落实目标等等流程和方法的讨论之后，张帆跟李安娜快速地把前半年的工作业绩回顾了一遍。张帆想通过这一次的半年度业绩考核活动，把刚从总部制定新的公司目标布置下去，通过全员参与的方式制定出公司的最新目标，以及每个部门、每位员工的最新工作目标的及行动计划。

时间过得真快，不知不觉两个小时一转眼就过去了。张帆总结了一遍两人刚才商谈的主要要点和工作步骤之后，揉了几下疲惫的眼睛说：“好了，我该谈的都谈了。安娜，你看一下还有什么不清楚的地方，需要我进一步解释的？”

李安娜认真地翻看了一下自己做的工作笔记，然后很有信心地说：“张总，你刚才布置的工作我都已经录下来了，没有问题。我很快就会组织管理层成员开会，落实这些工作，请你放心好了。”

“好的，谢谢你！有你们这些这么专业的部门经理在努力地工作着，我们心往一处想、力朝一处使地形成一个强有力的团队，我相信我们肯定能实现甚至超越这些新目标，我们一起加油！”张帆鼓励地说道。

看着张帆疲惫的样子，李安娜忍不住关切地说：“张总，其实很多具体的工作你跟我们说一下就可以了，不用每一件事情都安排得那么细致、面面俱到，你这样做太累了！只要你对经理层充分授权，我相信我们有能力、有信心把这些工作做好的。”

“呵呵，！我相信你们的工作能力，我也相信你们是能把工作做好。最近一直在反思自己：我还不够深入的地了解大家的想法和需求，我认为自己不能一直待在办公室中，应该至少有一半以上的时间要走出办公室，跟公司经理层、主管层、骨干员工多沟通，实际了解员工的工作状况并给他们加油、打气。我开始考虑使用‘走动管理’的模式来进一步提高我的管理效率。”

走动管理（　　bwa）是指管理者利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（t.　　j.　　pete）与瓦特门（r.　　an）在一九八二年出版的名著《追求卓越》一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，管理者不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。

“好啊！张总你什么时候到其它办公室走走？我们人力资源部帮你安排一下日程。”　　李安娜以为张帆只是一时心血来潮而已。

“不用安排！走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备。如果提前通知了，有些真实的情况就会被大家有意无意地隐蔽起来了。今后我想进行经常性走访，把这种走动变成一种管理常态。走动式管理不是视察活动，走动的目的是：要发现员工的工作进展如何，以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情。”

“真的不需要人力资源部帮你宣传一下吗？有力的宣传可以提高这种活动的效果哦。”　　李安娜再次确认。

“要提高走动式管理的效果，不在于宣传，而在于领导者身体力行。要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是经常性走动。这样做可以有效消除‘礼节性拜访’或者‘恩赐式关怀’的缺陷，达到与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员工也深信他们会随时到自己身边来。”

听到了这个回答，李安娜又迟疑了一下：“可是……”

“可是什么？”张帆问道。

“张总你这样做，会不会破坏命令链，架空了经理们、主管们的工作职能？”　　李安娜说出了自己的担心。

“哈哈！走动式管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力，它只