第一百九十七节 走动式管理(2/3)

提供一些有助于扩大员工自主空间的建议。它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。我认为优秀的走访者会在公司愿景下扩大员工的自主权而不是使之缩小。”

“尽管这么说，但我们飞马公司是一个有等级的组织，走动式管理有可能会冒犯或者冲撞组织的等级链。张总你作为运营总监，你可能会遇到这样的困境：既要遵守公司的权责关系、等级秩序，又要在某种程度上要在某种程度上抛开这种规矩。所以作为人力资源部经理，我不建议你经常性地进行走动式管理。”　　李安娜说得有理有据，虽然口气比较缓和，但用词却很强硬。

“你的担心是有道理的。走动式管理的前提假设是：估计到员工在工作中，可能会有一些问题妨碍他们完成任务，因而需要管理者走动帮助员工解决困难、指引员工，而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。对于你说的这种困境，彼得斯早已提出了解决方法。”张帆笑着回答说。

李安娜的脸红了一下，有点害怕被张帆看出自己在这个方面的无知，也有点后悔刚才的强硬了：“嘿嘿！真的？他想到了什么办法？”

“彼得斯提醒进行走动式管理的管理者：不要在现场对员工的问题，发出一个跨过其直接上司的指令，也不要提出应该由他的顶头上司做出的解决措施；相反，只需要承诺公司会尽快采取办法就行。之后可通过正式的组织层级，把走动中的发现告诉自己的下级，并督促他们采取措施，用实际行动向中间层次表明自己并不想破坏命令链，也让基层员工了解自己是他们愿意跟自己交流。”

“是吗？有道理。那么走动式管理就是管理者在办公室里晃来晃去找下属员工聊天吗？”

“不是这样的！其实走动式管理的形式有很种。比如说，可以与某员工共进早餐或者午餐；可以通过电话与某员工沟通；可以写电子邮件给某员工；参加员工代表会议；参观某员工的办公室，在那里呆上几分钟……走动的对象可以是一个人或者一组人，不要每次都只和一名员工交流，经常变化对象和时间。无论是采用哪一种方法，最关键的事情是要与员工每天进行接触，了解员工。”

张帆接着说了一个关于走动式管理的经典案例。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。

于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

“那么张总，你认为走动式管理具有哪些特点？”

“从相关的实际案例来看，它具有以下五个方面的特点：

第一，管理者动下属员工也跟着动。岛国经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为岛国享有盛名的企业家。在他接管岛国东芝电器公司前，生产每况愈下的东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称。士光敏夫上任后每天巡视工厂，遍访了东芝设在岛国的工厂和企业，与员工一起吃饭闲话家常。清晨他总比别人早到半个钟头，站在厂门口向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通士气大振。不久，东芝的生产恢复正常并有很大发展。

第二，投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产