第一百七十三节 TWI之技能提升(2/3)

“理由很简单：由于采用‘案例研讨’的方式进行培训的，如果培训学员过多，某些学员因为时间的关系就不能深入地进行讨论了，学员之间的互动效果会明显减弱；相反地，如果培训学员太少，效果也不一定能充分发挥，因为一方面培训人员太少，面对的实际困难、实际案例相对也少了；另一方面，培训学员发言的内容偏少，互相启发、激励的效果明显减弱，思路也打不开。”

“那为什么一定要在一周内完成呢？”朱迪又问道。

“我的理解是这样的：如果把整个培训期延伸到几周或者几个月的跨度，大家平时的工作很忙，说不定新的还没学到，以前的知识也忘了，没有达到连贯的作用，培训的效果当然也会打折扣了。采取五天、每天两个小时的做法，一方面可以通过两个小时集中地学习这些内容，然后用其他的时间回到工作岗位上考虑如何运用，并带着问题在第二天的课堂上继续讨论和学习，通过这种模式，一方面可以有效地利用这个10个小时，另一方面也保证了课程的培训效果。”

“这么听下来，这个‘10个小时培训计划’确实有它的科学根据。哇，这些人想得真周到，真是用心良苦啊！”朱迪感慨地说。

“是啊，‘工业内部培训’的创立者还编了一本非常详细的培训手册，介绍了本体系每一个部分的标准化培训方式；规定‘10个小时培训计划’的相关内容；书面化描写了讲师需要训练的、讲解的、操作的所有过程。使用这一套标准化的培训方法，就算培训者的水平不是专家级别的，也可以确保每一次培训的质量，可以让接受过培训的人开始培训其他员工，从而获得‘繁殖效应’的效果。”

“你刚才给这名新员工培训的时候，使用的是四个步骤。‘工作指导培训’这四步骤也被标准化了吗？”

“是的。在第一次世界大战之前，一个叫做查尔斯.艾伦的人创造了‘培训四步法’。‘工业内部培训’的创立者结合‘培训四步法’这个方法，也把他的三个培训内容分解到四个步骤里，并且制作了很多随身携带的卡片，详细地描述了每一个培训内容的四步法则。所以很多受过‘工业内部培训’的学员手里都有这些卡片，以方便提醒自己随时要使用这些培训过的知识，再培训他的下属员工。”

“我很好奇的是，开发‘工业内部培训’的‘工作指导培训’、‘工作方法培训’、‘工作关系培训’的来源是什么？”朱迪问道。

“他们直接来源于第二次世界大战期间，‘工业内部培训委员会’提出来的制造型企业优秀主管应该具备的‘五种技能模型’。”

田东介绍说，这五种技能模型包括以下内容：

第一，掌握本工作知识的技能。这些知识包括对原材料、产品、服务、过程、设备等等生产管理要素的了解，每个人都需要掌握自己工作领域内的相关知识。由于不同的业务或者岗位，所需的工作知识是不同的，所以‘工业内部培训’没有办法涵盖这一类的知识；

第二，掌握本岗位职责知识的技能。对于每一家企业、每一个岗位来说，相关的职责知识是不一样的，比如说企业的政策、规章制度、组织架构、愿景、质量方针、工艺规范等等。作为公司管理层的成员，各级主管者必须对他的权力、责任有一个清晰的了解，这些基础性的知识规范了他日常的工作，他们需要很好地理解并且恰当地使用，并用以指导下属员工进行工作。当然这方面的知识，‘工业内部培训’也没办法涵盖到。

第三，教导下属的技能。主管掌握了这个技能之后，可以帮助他建立起一支训练有素的工作团队，有力地减少不良品、不合格品、返工品的数量，同时也能减少质量事故的发生次数，减少设备故障次数……具备了这个技能之后，主管才有可能将相关的理论知识或者操作技能传授给他人。这是‘工业内部培训’中‘工作指导培训’的主要培训目标。

第四，工作改进方面的技