第一百三十九节 持续改善Kaizen(2/3)

事物都当时环境下的产物。战败后的岛国物质资源匮乏，只好在不花费大量资金的情况下，通过消除浪费和发动员工实现改进。而kaizen的核心就是使企业降低成本，改进产品的质量。在过去的50年时间里，岛国企业通过持之以恒地实施kaizen创造出了自身的竞争优势，kaizen也就成为企业打败竞争对手的强大武器了。精益生产专家们认为，kaizen成功的关键因素是：通过公司全体员工的共同努力、全员参与、全体员工的自愿改变和有效沟通，提高本公司的产品质量、降低生产成本。大家都知道，岛国是一个集体主义观念浓厚的国家。提到全员参与，自然而然地，岛国的员工比a国的员工更容易发动。这就是为什么在岛国推行kaizen比较成功的答案了。”

焦正良问道：“我听说某些企业推行kaizen之后，员工士气高涨，就连员工跳槽现象也减少了。你觉得这有可能吗？”

田东回答说：“完全有可能！员工士气高涨、跳槽现象减少可能是实行kaizen的两个意外收获。让员工们拥有足够的权力、知识去改变他们现有工作的方式，这样做会使他们的工作效率得到极大提高，而且也能为企业创造极高的员工满意度。一方面，kaizen体系让企业更加具有吸引力，优秀的员工都会选择这些优秀的企业；另一方面，如果某个员工通过参与kaizen活动，着实地付出并努力地工作，企业也会将此员工视为宝贵的资源而千方百计留住他。”

“这么说来，kaizen活动是各类公司的一剂良方了？可是就算是良方，也不一定都做得很成功啊。”

“你说得对，kaizen活动需要公司高层管理者的支持。一个企业如果没有成功地实施kaizen，那么在99的情况下可能是由于高层管理者没有正确地理解它，或者没有尽全力正确地实施才导致失败的。kaizen强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果；如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题，这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。kaizen强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有明显的区别。导入kaizen的过程也需要以过程为主的思考方式，比如一些kaizen的战略如pdca循环、qcd目标体系（质量、成本、交货期）、全面质量管理（tq）、准时化生产（jit），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵。所以，企业领导的支持、参与，是实施kaizen取得成功的组织保证。”

听了田东详细的介绍，焦正良对kaizen体系越来越感兴趣。他除了想了解kaizen体系的发展过程之外，还想知道如何在组装车间快速开展kaizen活动，以提高目前组装车间的质量业绩水平。焦正良认真地思考、消化田东刚才跟他所说的内容，又想起了一个问题：“田主管，你觉得开展kaizen活动的主要手段是什么？”

“kaizen活动是以标准化、5s和消除七大浪费这三个主要手段，来达到、提高企业在质量、成本、交货期这三个方面的目标的。这些手段是企业建立起高效、扁平化的工作现场结构的基础。因为它们不要求广大员工掌握特别宽的知识面，也不需要特别复杂的工艺知识，所以很容易理解和导入。精益生产专家们经过总结，认为推行kaizen应该遵循五条黄金法则：如果发生了问题，管理人员要首先到现场去看看；亲自检查发生问题的对象；团队要立刻采取暂时性的措施来减少问题带来的影响；查找问题产生的真正原因；让应对措施标准化，以避免类似问题再次发生。”

田东继续介绍说，为了达到企业的质量、成本、交货期这三个方面的目标，公司应该合理利用一切可用资源，每天对人员、信息、设备、原材料等等资源的使用作出计划；利用标准化地使用这些资源，有效地提高计划的效率。如果在计划的执行过程中出现了偏差，公司管理者应该及时地找出偏差的真正原因，并将现有标准修改、完善以避免偏差的再次出现。标准化