第二百零五节 深思(2/3)

“回答得非常好！我们刚才说的决策思考帮我们找到了一般性的解决方案，但是要找到真正的解决方案，还需要在决策思考的基础上更上一层楼地进行系统思考，它会帮助我们理解这个复杂的世界背后的规律，找到问题的根本原因，从而找出真正的解决方案。一般上，我们认为的因果关系是一种单向的直线式思考，认为箭头从甲指向乙，甲是原因，乙是结果，两者的关系不会逆向转变；但是系统性的思考却把这个形状由直线变成了圆形，互相指向对方。在这个系统里，某些因素有可能是原因，又有可能是结果，他们之间互相地影响着、交互地作用着。”

“那么，圆环式的系统思考方式告诉了我们一些什么启示呢？”有人问道。

“大家可能已经发现了：任何一种作用都会伴有反作用，这种反作用在系统思考中称之为反馈。我们作为管理者要认清楚这些反馈的作用，在采取重要行动之前，要预估会引起什么连锁反应、形成怎么样的因果关系，以及反作用可能会引发新的连锁反应。另外，圆环思考告诉我们：当问题出现的时候，很难把责任分配到某一个明确的部分上，而是系统中每一个部分都对造成的问题负有责任。尽管这种责任不能平均地分配到每一个部分中，但也很难把全部的责任归咎于某一个部分。”徐雷蒙解释说。

“徐老师，按你说的系统思考理论，如果出了问题没办法在团队中明确地划分责任，那团队内部肯定会冲突不断，在这个时候我该怎么办？”有人举手提问道。

徐雷蒙回答说：“我相信我们的管理者有办法去界定主要的责任者，只不过这种责任是由其他不同的团队成员，交互作用、共同产生的。在这里，我还想谈一下你说的冲突问题：首先，你要相信冲突是世界的常态，不一定是一件坏事。冲突的本质是差异，而世界就是由差异组成的，如果我们能创造性地利用这些差异的话，冲突有可能会变成好事；其次，你要相信互相冲突的主张有可能都是对，先放弃‘非黑即白’这种先入为主的想法，考虑他们是否有兼容性、是否可以继续整合。当然了，在特定的情况下可能只能‘二选一’；最后，我们要拿出一个最佳的解决方案，这个方案有可能不是冲突双方的某一方的方案，而是大家共同创造出来的双赢的解决方案，把所有人的观点、对立双方的方案都整合在其中，这种方法叫做整合思考。”

徐雷蒙进一步解释说：“整合思考又称为‘和’式思考，它试图在很多表面上有冲突的需求中找到一个双赢的、能够兼顾到多方利益的、创造性的方案。比如说，四季酒店的模式是小酒店的亲密感和大酒店的设施，让小酒店与大酒店的冲突揉合其中了；苹果产品的过人之处就是科技的精华和艺术的美丽，把科技与艺术的对立创造性在统一了起来。”

“那什么叫做隐喻思考？”已经有人迫不及待地问深思的最后一种方式了。

“隐喻，简单地说就是隐藏的比喻。隐喻思考是人类最基本的思考方式之一，它无处不在，而且每个人都会使用。”徐雷蒙简单地回答说。

“徐老师，能给我举个例子吗？为什么我觉得自己从来没有用过这种思考方式？”有位干部问道。

徐雷蒙微笑着说：“其实生活中到处都有隐喻。我来给你举个例子：一位老人去世了，大家会说：‘他走到了人生的终点。’这句话其实隐含着‘人生就是一次旅途’这个比喻，我们借用了‘旅途’的概念来思考了人生；家里有孩子的同事们肯定不会对这句话感到陌生，‘不要让孩子输在起跑线上’，它背后的隐喻就是‘人生是一场赛跑’。”

“好像是这么回事！”大家听了徐雷蒙的解释，都恍然大悟了。

“隐喻思考对我们管理者来说，有什么重要的意义？”又有干部提问道。

“你们知道吗？现在通行的管理