第一百五十八节 采购管理与库存(2/3)

戴比恍然大悟：“哦，是啊！之前我也没意识到这个问题，原来这个动作还会造成库存的失控！下次我一定要让他们注意严格执行采购计划，要求供应商按照指定的时间交货。”

张帆接着说：“除此以外，我还发现一个问题：一般上客户把产品交货计划推迟甚至取消之后，按照物料需求计划（mrp）的逻辑，重新运行系统之后，系统就会建议采购计划推迟，或者取消某些原材料的采购。但是出于‘安全心理’作怪，在这个时候采购工程师却以供应商不执行、担心计划再变、采购计划已经超过合同规定变更周期、担心运输出问题等等原因，拒绝延迟或者取消原来的采购，造成一些不必要的库存在猛烈增加。虽然这些理由大多数都是经不起推敲的借口，但实际上由于考核指标设定得不合理，我们很难发现这个问题。”

“这也难怪他们的。你想想啊，谁不想在职场上保护自己呢？公司的库存过高，在短时间内没有人知道；而生产线因为缺料而造成生产线停线，全公司都知道了。大家可以想象，采购工程师的压力有多大？”戴比解释说。

张帆一脸严肃地说：“但是从控制库存的角度来说，这是绝对不可以的。库存的控制应该以预防为主，一旦形成了高库存的事实，就已经晚了。在那个时候，再回过头来查到原因的可能性几乎为零，没有人愿意承认库存过高是由于他们自己造成的。而且库存是有惯性的，想在短时间内降下来非常困难。所以戴比，你要考虑在考核采购工程师时增加一个考核指标，你可以把它起名叫做‘采购柔性率’。比如说，除了要求正常交货的采购项目之外，系统要求你提前交货，你做到提前交货了多少条？系统要求你延后交货，你做到延后交货了多少条？系统要求你取消交货，你做到取消了多少条？这个考核指标可能比单纯的‘及时交货率’要来得更客观、公正一点。”

黛西也建议说：“如果‘采购柔性率’得到充分应用的话，可以有效地降低我们的库存水平、提高库存周转率。其实‘采购柔性率’也可以用来考核供应商的配合程度，当我们的采购工程师要求他们提前交货、推迟交货、取消交货的时候，到底按这个要求做了没有？完成率是百分之多少？如果某家供应商在这个指标方面做得非常好的话，说明他的配合程度相当高，在我们订单发生变化的时候能相应地做出变化，是我们优先考虑的长期合作伙伴。”

张帆点了点头：“黛西，你说得非常对！我们采购部门对供应商每年都有物料降价的要求。每次谈到降价的时候，供应商都在大倒苦水：原材料的价格在上涨、员工的工资在上涨、利润在不断地下滑、降价的空间非常有限……在这种情况下，我们可以拿‘采购柔性率’跟供应商进行谈判：他们去年的‘采购柔性率’如果做得比较好的话，我们可以在降价幅度上适当给予考虑。这实质上是在倒逼供应商做选择，要么你降价，让我们的采购成本降低，库存持有成本就会直接降低；要么你提高采购柔性，我们的采购成本可能一样，但是我们库存持有量、库存持有成本相应地下去了。通过这种办法不仅仅可以控制看得见的库存持有数量，更重要的是控制库存的持有成本，从而达到降低公司整体运营成本的目标。”

戴比吐了吐舌头：“听张总这么一说，这个考核指标实在太有用了！我要尽快落实。”

张帆继续说：“对了，我还想到了一个术语叫做‘库存配套率’，指的是仓库库存里物料成套、备齐零部件所占的比率。从理论上来讲物料需求计划都是配套进行的，比如说现在有五千万的原材料库存，在不考虑物料损耗的情况下，应该能做出五千万的产品。但是现实情况下‘库存配套率’非常低，根本不可能做出这么多产品。”

“为什么会出现这