第一百二十三节 精益生产的导入(2/3)

“我觉得主要的原因有五个。首先是这些企业只学到了精益生产的‘形’，却没有学到它的‘神’。那些管理者没有结合自己公司的实际情况，就对标杆企业的实践生搬硬套；对精益生产管理的认识还停留在运用那些方法、工具的表面技巧上；他们可能投入了很多资金对硬件设施进行升级换代，却没有将员工的行为习惯、思考方式引导到精益生产的方向，效果自然就不好了。众所周知，精益生产管理体系提出来的方法、工具只是技能层面的常识和套路，而每个特定企业自身的实际情况、价值理念、行为特征却各不相同，管理者需要领会精益生产的精髓所在，因地制宜地制定出一套适合企业自身的导入计划。”

“既然将工具的学习与自身情况结合很难把握，在外面重金聘请咨询顾问过来指导一下，会有效果吗？”

“应该会有所帮助。但是咨询顾问在推行过程中起到的作用也是有限的，‘内因起决定作用，外因起辅助作用’，公司管理层才是内因，顾问只是外因而已。很多企业对推行精益生产的热情很高，导入时却将一腔热血都寄托在咨询顾问身上。这些咨询顾问受到以前的工作背景、行业背景、甚至个人利益的因素影响，做出来的方案可能与企业实际情况下的最优方案是有偏差的。”

“那么第二个失败的主要原因是什么？”

“我认为第二个原因是没有充分发动基层员工，对于基层员工的尊重只停留在口头上。管理者要知道，最熟悉生产现场、最先发现问题的人，永远是那些奋斗在生产一线的作业人员。”

“很对！不管他在哪个岗位上、从事什么样的工作，每一位员工都是一个活生生的人，都希望得到大家的尊重和实现自己的价值。”

“是的，有些管理者却把他们当成生产机器的一部分。如果这个观点没有改变，生产现场永远没办法推行精益生产。”

“那我们应该怎么做呢？”

“首先管理者要重新认识一下这些生产线的作业人员，他们日复一日、年复一年地不断练习着自己的技能，已经成为了各自领域的专家。生产管理人员和工程技术人员要发挥它们的作用，培训这些员工学习什么是浪费、什么是标准化生产，然后让他们加入精益生产改善过程中的讨论、实践，有了他们的参与，精益生产就有了成功的先决条件了。”

“我懂了，精益生产中最重要的因素是人。如果企业不懂得尊重员工，没有给他好的待遇、也没有用心地培养，员工就看不见自己在企业的未来；在这种情况下，公司很难培养出一支技能精良的团队，也很难留住人。企业与员工之间缺乏长期的合作意识，员工就会缺乏主观能动性，更不要谈主动提出合理化建议了，此时推广精益生产肯定是有问题的。”

“我认为推行失败的第三个原因是严重脱离生产现场。其实精益生产的相关理论都不高深，却有着很高明的思路：寻找价值、理解流程、发现浪费、解决问题，这是一个不断追求更好的持续改善流程，它的关键点在于：在现场发现问题。”

“我参观过的那些企业，办公室里的工程师很少跑到现场去，这样会造成什么问题？”

“你说的这个情况确实会存在，某些工程师最大的特点就是喜欢在系统里拉数据，再对这些数据专业地分析一下，就可以做出一份很漂亮的报告了。但是，如果没有到现场去核实真实情况，这些工作都是纸上谈兵，对生产管理系统的提高起不到任何作用。如果这些工程师在生产线上多呆一点时间用心观察，就会发现很多问题，比如说为什么那些员工要走很远的路取工具？为什么现场有那么多报废和产品返工？为什么运送物料的车子要绕那么大的圈？为什么有些地方扫来打扫去却总是不干净……只有他们在现场了解情况、发现问题之后，才有会想着如何解决这些问题。”

“你说得对。”

“第