第一百一十四节 8D报告(2/3)

“呵呵！如果单纯是为了应付客户，这样做是可以的；可是要想到解决根本问题，就需要组织各方面的人才进行团队合作，比如说组织相关的资源查库存、通过脑力风暴分析原因、制定有针对性的行动、跟踪改善后的效果等等一列庞大的工作，不是一个人就可以完成的。”

“那倒也是，就凭着一个人单薄的力量，估计只能编编故事了。”

“成立小组之后，就进入d2问题描述。要收集尽可能多的相关数据，通过数据量化的方式把问题描述清楚，比如说在什么时候、什么地点、发生了什么问题、这个问题发生的程度是多少、频度是多少等等。问题描述得越清晰，越便于更好地解决问题。”

“这个好理解，认识对了问题就等于解决了问题的一半。”

“你说得非常对！当问题定义好了以后，进入d3应急围堵。说得更直白一点，就是现在家里着火了，当务之急就是先把火扑灭，再去追究原因。在采取长期措施之前，使用临时措施把问题与内、外部顾客隔离，避免问题的进一步扩大。做这个动作有两个目的，第一是减少不良品对客户可能造成的影响；第二，防止继续生产不良品。”

“那么长期措施跟临时措施有什么区别？”

“临时措施是消除问题造成的后果，只能达到治标的作用，有可能会再次复发；而长期措施是消除问题的根本原因，可以达到治本的目的，让问题不再复发。”

“哦，原来是这样的？那么你说的临时措施通常有哪些？”

“为了让问题不再扩大，我们制造型企业的这些临时措施相当于纠正动作，比如说隔离不良品、全检产品、换货、报废产品、产品降级使用、员工培训等等。而且要注意，采取临时措施的时候应该及时跟踪和验证，看看有没有达到预期的效果。”

“这些临时措施既然没有解决根本问题，我们肯定需要想方设法去找到根本原因吧？”

“你说得没错，8d报告里边的d4就是根本原因分析，只有找到根本原因，才能有效地解决问题。这个部分是8d报告的重头戏，8d报告能否取得效果，就要看根本原因的分析过程对不对了。可能这也是大家感觉最头痛的部分。”

“张哥，你觉得d4应该注意哪些问题？”

“在d4部分需要先周全地考虑所有可能的原因，再分析什么是根本原因，而且这些原因和结果要有相关性，能说得通。特别注意的是要找原因一定要找到根本原因，而不是表面原因。有很多办法可以帮助小组找到根本原因，比如说五个为什么、鱼骨图、doe试验、现场问询法、模拟试验、异常记录表等等。”

“把根本原因找到了，我相信接下来的问题就好办了。”

“是的，找到根本原因之后就进入d5纠正预防措施。对于前面找到的原因要一一确定对策，有时一个原因可能有好几条对策，这些对策要尽可能具体化，便于跟踪和验证效果。每一个对策都要指定专门的负责人和预计完成的时间。”

“张哥，刚才你不是说要成立小组团队工作吗？为什么到了制定对策的阶段，反而要指定专门的人员去完成特定的对策？”

“呵呵，你听说过吧？‘三个和尚没水喝’啊。有很多人负责，就变成没有人负责了。如果某些大的改善项目，确实需要很多人一起协助的话，也应该指定出一个总负责人，由他来指挥和安排其他人。”

“有道理！那么接下来应该怎么办？”

“接下来就是d6长期对策，从系统上避免不良品不再出现。比如说制定实施长期措施的计划，将过程控制的方法写入相关的文件中，以确保根本原因已经得到有效的消除。”

“既然已经从系统上把解决问题了，那么后面就应该结束了吧？”

“还没有，还需要d7效果跟进。再好的行动计划如果没